集成灶企业经销商管理的第一阶段即“缓大筛小育中间”。
这里的意思是筛选合适的小的集成灶经销商，培育中间的经销商，放缓(甚至不做)大经销商。由于企业在发展初期，自己的品牌力、渠道力、营销支持力等都处于相对薄弱阶段，这个时候盲目贪大对企业是有害的，经销商大得早，死得也快。
集成灶企业经销商管理的第二阶段即“抓大放小促中间”。
这种经销商管理策略适合企业有一定的规模，趋于完成全国经销商网络布局(400家以上)，全国销售额已达到亿元的规模以上。这个时候是集成灶企业的爬坡阶段，对企业的发展非常关键。这个时候，对经销商的管理就不能撒胡椒面，而是应该“抓大放小促中间”，即企业要培育经销商大户(销售额绝对值超过经销商平均水平一倍以上的)，对大户进行重点的政策倾斜与资源投入，建立企业在区域市场的根据地和领导地位，从而带动整个集成灶经销商群体的提升和进步。
集成灶企业经销商管理的第三个阶段即“压大砍小稳中间”。
这种经销商管理策略适合于集成灶企业已经发展到处在行业前三甲的市场地位，全国网络布局完成(1000家以上的经销商)，全国销售规模达到十亿元以上的门槛。这个时候，厂商的博弈关系就会出现变化。很多大经销商由于占企业的销售额比例越来越大，具有了叫板企业的能力。如果，集成灶企业不能及时和有效的处理的话，就会导致大经销商尾大不掉，成为企业发展的阻力。这个时候，企业对大经销商在支持的同时，一定要给予制约和压制，让大经销商脑袋上戴上“紧箍咒”—不能为所欲为，在企业既定的轨道上运作。这个时候，对小经销商，企业要痛下砍刀，要求小经销商定期整改，不能按要求整改到位的，企业要痛下杀手，直接撤商和换商，保证整个经销商群体的机体的健康。
对于集成灶企业的不同发展阶段，适用于以上所述的经销商管理的“三段论”。对于集成灶企业的不同发展阶段，没有非常明确的界定和标准，企业要根据自己的发展情况，经销商群体的情况等来具体分析和判断采用哪个阶段的具体经销商管理策略。中华环保灶网认为，既不能拔苗助长也不可守株待兔，错失良机。
学好经销商管理的“三段论”，集成灶企业才能在企业发展的各个阶段，应付裕如，做大做强!
